Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard, sistema de medição de desempenho das empresas, foi criado por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School.

Abaixo reproduzimos uma entrevista feita por Mercedes Reincke e Andrea Cajaraville com Robert Kaplan, publicada edição de dezembro de 1998 da revista HSM Management.

HSM: O que é o Balanced Scorecard e quais as suas vantagens?

Robert Kaplan: O BSC é um sistema de avaliação de desempenho empresarial. Seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si só, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade de longo prazo.

O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades.

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HSM: O senhor já assinalou que, entre todos os aspectos, se destacam o processo de aprendizado e as possibilidades de crescimento. Qual a razão disso?

Robert Kaplan: O aprendizado e o crescimento são aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará.

Quero dizer com isso que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que não serão superados pelos concorrentes se mudarem e se aperfeiçoarem sua atuação contínua e mais rapidamente do que eles. Mas convém dar-se conta de que a fonte de crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa – somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações.

HSM: E como levar os funcionários a isso?

Robert Kaplan: Até pouco tempo atrás, as empresas conseguiam fazer isso trabalhando com um sistema de planejamento e controle de cima para baixo, no qual a alta direção traçava as estratégias e depois as divulgava para os outros níveis da empresa. Esse sistema funcionava bem nas organizações verticais tradicionais, nas quais todo o conhecimento parecia estar no ponto mais alto da pirâmide. As pessoas eram contratadas simplesmente para executar as instruções estabelecidas pelos dirigentes da empresa.

Atualmente, ao contrário, é necessário que a organização conte com pessoas de grande capacidade intelectual. Conseqüentemente, o processo de feedback estratégico, que faz parte do BSC, representa um avanço em relação ao sistema de planejamento e controle descendente.

Ainda que as metas continuem sendo determinadas pelos níveis hierárquicos superiores, elas devem ser transmitidas para que cada um dos membros da organização as compreenda – já que todos estarão capacitados para contribuir com idéias.

Assim, ao entender os objetivos que a empresa pretende alcançar, os gerentes de nível médio, os funcionários de níveis hierárquicos inferiores e o pessoal de linha de frente terão os conhecimentos necessários para fazer sugestões sobre como implementar as estratégias traçadas pela alta gerência. O grande desafio, aliás, está em obter um comprometimento maior da gerência média e dos funcionários de linha de frente.

HSM: Então, a finalidade do sistema de feedback é...

Robert Kaplan: A finalidade do sistema de feedback estratégico é verificar se a estratégia realmente corresponde às expectativas existentes no momento em que foi fixada. Ele indicará se a participação de mercado aumentou em relação aos clientes-alvo, se a empresa está oferecendo mais valor para esses clientes especiais, se está melhorando seus processos internos, se está criando novos produtos e serviços, se os funcionários estão sendo treinados de forma contínua e se estão sendo usadas novas tecnologias.

HSM: E como se desenvolve esse sistema?

Robert Kaplan: Em primeiro lugar, é preciso traduzir a estratégia em objetivos e iniciativas específicos. Em outras palavras, onde e como se quer chegar. É como lançar um foguete para Marte. Sabemos o que queremos obter, mas também precisamos planejar a viagem, determinando, por exemplo, qual será a trajetória dela. Isso nos permitirá verificar, enquanto o foguete se dirige a Marte, se ele está no rumo certo ou se é preciso fazer alguma correção.

O sistema de feedback estratégico funciona de forma muito parecida, porque especifica concretamente em que posição queremos estar dentro de três ou cinco anos e formula uma hipótese de como será a trajetória para chegar até lá. E, a cada três meses, os gerentes podem obter feedback sobre o ponto do percurso a que se propuseram chegar e aquele em que se encontram. Esse é o primeiro passo.

Em segundo lugar, é preciso coletar dados. É fundamental ter um fluxo de informações constante, para saber como está indo a empresa. Em terceiro, é necessário ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traçado está sendo seguido.

Por último, existe algo que pode nos desviar da direção escolhida: a estratégia não ter sido implementada da maneira proposta. Quer dizer, os processos não foram melhorados, não foram criados novos produtos ou serviços ou não se treinaram adequadamente os funcionários.

Nesse caso, aparecerá a sombra dos concorrentes, novos ou já existentes, que atuam de forma diferente da que se esperava.

É possível, além disso, que surjam no mercado outros tipos de mudanças. Em função delas, é preciso saber se a estratégia que se quer implementar continua sendo correta. O sistema de feedback estratégico é uma ferramenta útil porque trata de incorporar o conhecimento que todo o pessoal da empresa tem sobre as mudanças no ambiente competitivo.

HSM: É por essa razão que o senhor afirma que o planejamento linear não é útil para ambientes turbulentos?

Robert Kaplan: É isso mesmo. O planejamento deve ser transformado em um processo contínuo. É preciso avaliar permanentemente o que se está fazendo, à luz das informações obtidas sobre a concorrência, as novas tecnologias e os clientes.

HSM: O que o senhor quer dizer quando afirma em seu livro que o aprendizado deve acontecer em dois ciclos – double loop?

Robert Kaplan: O aprendizado de um só ciclo pressupõe que os objetivos fixados inicialmente continuam válidos e também que, para alcançá-los, basta corrigir as ações que se desviam dele. O aprendizado de ciclo duplo, ao contrário, considera que as suposições iniciais não eram obrigatoriamente corretas ou talvez que tudo tenha mudado em relação ao começo. Esse tipo de aprendizado obriga a questionar as suposições sobre a própria capacidade da empresa, seus concorrentes, clientes, mercado e, em função de tudo isso, a determinar se a estratégia que está sendo usada continua válida.

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Fonte

KAPLAN, Robert. Balanced Scorecard. HSM Management, São Paulo, n. 11, nov./dez. 1998. Entrevista concedida a Mercedes Reincke e Andrea Cajaraville. Disponível em: <http://www.solusoft.com.br/paginas/InfoBalancedSocorecard.htm>. Acesso em: 13 fev. 2008.

Balanced Scorecard como sistema gerencial

As organizações focalizadas na estratégia usam o Balanced Scorecard para inserir a estratégia no centro dos processos gerenciais. Essa nova ferramenta representa uma contribuição sem igual, ao descrever a estratégia de maneira consistente e criativa. Antes do desenvolvimento dos scorecards estratégicos, os gerentes não dispunham de um referencial de ampla aceitação para descrição da estratégia: simplesmente não conseguiam implementar algo que não conseguiam descrever bem. (KAPLAN, 2000, p. 37).

O Balanced Scorecard é a ferramenta administrativa que permite conectar a estratégia empresarial com o controle dos desempenhos operacionais. De certa forma, os instrumentos tradicionais para se medir a performance de uma empresa – finanças, vendas, produção e mercado – produzem uma visão e gestão não sistêmica e com pouca integração.

As dificuldades para implementação da estratégia são vencidas com o auxílio do Balanced Scorecard. Ele traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. O Scorecard, conforme Kaplan (1997), é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho organizacional são quatro perspectivas equilibradas...

• financeiras: mede as conseqüências das ações desempenhadas de uma maneira econômica, com indicadores relacionados à rentabilidade da empresa e riscos, sob a perspectiva do acionista;
• dos clientes: mede o desempenho da empresa relacionado a mercado e clientes, analisando indicadores de esforços de que agregam valor e diferenciação ao cliente;
• dos processos internos: medidas que identificam os processos internos da empresa que são mais críticos para a realização dos objetivos dos acionistas, oferecendo valor aos clientes;
• de aprendizado e inovação: tais medidas identificam o que é necessário ser priorizado pela organização para atingir uma ruptura significativa no desempenho, sendo assim, significativo para as outras perspectivas.

Cada perspectiva, Kaplan (2000), representa apenas um componente da rede de atividades e processos gerenciais responsáveis pelo desempenho superior sustentável. O foco em apenas uma destas perspectivas como base dos sistemas gerenciais induz a subotimização em detrimento das metas organizacionais mais amplas. As empresas precisam substituir qualquer foco estreito e específico por uma visão abrangente em que a estratégia se situe na essência dos sistemas gerenciais.

Além das quatro perspectivas de Kaplan e Norton, algumas corporações adicionam outra. Segundo Olve et al. (2001, p.63), a escolha deve ser governada pela lógica do negócio, com uma clara inter-relação entre as diferentes perspectivas. Comentando ainda sobre a definição de perspectivas adicionais, Kaplan (1997, p.36) diz que [...] os interesses de todas as partes podem ser incorporadas a um Balanced Scorecard desde que vitais para o sucesso da estratégia da unidade de negócios. Como se pode concluir, a definição de quais perspectivas serão consideradas dependerá do contexto em que o sistema organizacional está incluído.

Uma das características diferenciais do Balanced Scorecard é a sua técnica de representação gráfica do diagrama de Causa-Efeito, representando a lógica da estratégia.

Segundo Olve et al. (1999, p.75), o grande desafio é encontrar relações causa-efeito claras e criar um equilíbrio entre os diferentes indicadores nas perspectivas relacionadas. Ainda, é importante incluir a discussão sobre se o equilíbrio pode ser alcançado entre as diferentes perspectivas, tais que as melhorias de curto prazo não conflitem com as metas de longo prazo.

Um dos mais importantes aspectos do diagrama de causa-efeito é o seu papel de aprendizado da estratégia, e seu papel na criação de uma organização de aprendizado (OLVE et al, 1999).

O Balanced Scorecard, segundo Kaplan (2000), fornece às organizações poderosa ferramenta de comunicação e alinhamento dos empregados com a estratégia, em três processos diferentes: comunicação e educação; desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes e sistemas de incentivos e recompensas. Com este processo implementado, teremos o desafio atingido de alinhar a estratégia com os empregados, pois neste novo sistema gerencial os funcionários participam com idéias, informações de mercado, ameaças competitivas, possibilidades tecnológicas, etc., o grande mérito do Balanced Scorecard é tornar a estratégia responsabilidade de todos fazendo dela um processo contínuo, autogerenciavel, mostrando as necessidades de revisões de metas, mudanças de objetivos, enfim, um processo de aprendizado, criação de valores tangíveis e intangíveis, garantindo a sobrevida e o crescimento das empresas que o adotam.

Conforme Kaplan (2000), para a construção de uma organização focalizada na estratégia, há cinco princípios básicos necessários para que as empresas atinjam resultados extraordinários, que destacamos na figura a seguir...

 

Ao mesmo tempo em que mantém o interesse no desempenho financeiro, o Balanced Scorecard revela com clareza os vetores de desempenho superior e de longo prazo em termos competitivos e de criação de valor. A mensuração converge o foco para o futuro, pois os indicadores escolhidos pelos gerentes comunicam a organização o que é importante. Para o pleno aproveitamento deste poder, a mensuração deve integrar-se no sistema gerencial.

O scorecard estratégico, segundo Kaplan (2000), substitui o orçamento como centro dos processos gerenciais. Com efeito, o Balanced Scorecard se transforma no sistema operacional de um novo processo gerencial estratégico.

Fonte

KRONMEYER FILHO, Oscar R. Balanced Scorecard como sistema gerencial. In:______. Transformando estratégias empresariais em resultados com Balanced Scorecard e gerência por projetos. [S.l.:s.n.]

As Organizações e a Responsabilidade Social

Introdução      Esta atividade tem por objetivo explanar sobre a Responsabilidade Social Empresarial nas organizações contemporâneas, principalmente nas pequenas e médias empresas brasileiras e as limitações enfrentadas por elas na adoção destas práticas.      Nas últimas décadas, principalmente a partir de 1980, a Responsabilidade Social Empresarial vem ganhando muito espaço no mundo corporativo. Trata-se de uma forma de gestão definida pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais se relaciona, e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade. A RSE (Responsabilidade Social Empresarial) é um conjunto planejado de ações gerenciais internas e externas junto à comunidade, que tem como eixo a missão e a atividade da empresa.      Quanto às ações gerenciais internas, elas constituem em formar um ambiente de trabalho saudável e propício à realização profissional. Com respeito às ações gerenciais externas, refere-se basicamente à adoção de um comportamento que ultrapassa as exigências legais. Pode ser notado, portanto, que a RSE está intimamente associada à ética. De fato, não há responsabilidade social sem ética, afinal, para construir bons relacionamentos com empregados e com a sociedade se exige, no mínimo, algum senso de ética e cidadania.

Possibilidades de adoção de práticas de responsabilidade social empresarial por negócios iniciantes, principalmente pelas pequenas e médias empresas      A RSE é formada por adoções de práticas internas e externas à organização, cujas práticas internas que podem ser admitidas pelas pequenas e médias empresas estão relacionadas a gestão que respeite as regras  trabalhistas (CLT), que respeite e cumpra os direitos dos trabalhadores. Por exemplo, quando os salários são justos, pagos nas datas respectivas, e quando as férias são proporcionais às horas trabalhadas, será possível manter um bom relacionamento entre os empregados e a organização, criando um ambiente propício à realização pessoal e profissional.      Quanto às medidas de adoção de práticas externas à organização, estão: investimento em processos produtivos e compatíveis com a conservação ambiental e a preocupação com a conservação do meio ambiente. Outra prática externa geralmente usada é o comprometimento com programas sociais. Entretanto, essa prática é mais difícil de ser adotada pelas pequenas e médias empresas, sendo assim aderida pelas empresas de maior porte (os motivos disso serão discutidos no próximo parágrafo).

Limitações enfrentadas pelos empreendedores      Infelizmente, as pequenas e médias empresas sofrem algumas limitações quanto à adoção das práticas de RSE. Um dos motivos disso é pelo fato de os empreendedores não saberem utilizar seus recursos da maneira certa e no tempo correto (que, na maior parte das vezes, são limitados); contratar pessoas erradas (impossibilitando o pleno funcionamento das práticas internas); e, por fim, a perda de objetividade do empreendedor.      Tudo isso ofusca a mente do empreendedor na hora de adotar as medidas de RSE, caracterizando-se como falta de habilidade gerencial. Por isso, à medida que o empreendedor cresce, é preciso estruturá-lo por meio das habilidades de gestão, tornando-o apto a lidar com os seguintes desafios: limitação das estratégias de negócio viáveis; crescente complexidade administrativa (principalmente ao passar pelo seu quarto estágio, o de maior ganho potencial, a Decolagem); e, finalmente, saber lidar com sua própria personalidade. Principais práticas de RSE seguidas no Brasil – ferramentas e metodologias      No contexto brasileiro, a Responsabilidade Social Empresarial se centraliza na alocação voluntária de recursos privados, para buscar retorno alternativo de inclusão social e influenciar nas políticas públicas, organizações e universidades. Por exemplo, os incentivos fiscais voltados a projetos privados de inclusão social contribuem para que práticas efetivas de responsabilidade social se constituam em verdadeiras ações voltadas à melhoria das condições sociais daqueles que direta ou indiretamente estão envolvidos com as ações empresariais.      Uma das medidas de RSE ligadas aos incentivos fiscais é o PROUNI, Programa Universidade para Todos. Trata-se de um programa do Governo Federal que visa promover o acesso ao ensino superior mediante a concessão de bolsas de estudo em Universidades particulares ou filantrópicas. A instituição que aderir ao PROUNI terá a isenção de alguns impostos e contribuições, tais como do Imposto de Renda da Pessoa Jurídica; da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido; da Contribuição Social para Financiamento da Seguridade Social; e da Contribuição ao Programa de Integração Social.      Entretanto, a adoção dessas práticas exigirá dos empresários brasileiros uma postura bastante diferente da imagem tradicional, afinal, existem alguns aspectos econômicos e culturais que não contribuem para o desenvolvimento da RSE no Brasil. Entre eles, estão: a informalidade na economia; a baixa qualidade da mão de obra; a cultura do imediatismo; e o autoritarismo disfarçado nas relações de trabalho. Exemplo de empresa que, declaradamente, adota a RSE        Uma empresa brasileira que é referência internacional na adoção de práticas de RSE é a Petrobras. Em sua Política de Responsabilidade Social, a companhia passou a reunir diretrizes específicas nas áreas de gestão integrada, desenvolvimento sustentável, direitos humanos, diversidade, trabalho decente, investimento social sustentável e compromisso da força de trabalho. A Petrobras divulga sua política de Responsabilidade Social visando atingir o desafio de ser referência internacional em responsabilidade social na gestão dos negócios, contribuindo para o desenvolvimento sustentável. Entre algumas das ações que integram sua política, estão: respeitar e apoiar os direitos humanos; respeitar a diversidade humana e cultural de sua força de trabalho e dos países onde atua; apoiar a erradicação do trabalho infantil, escravo e degradante na cadeia produtiva do sistema Petrobras, entre outros. Tamanho e setor de atuação dessa empresa      Líder do setor petrolífero no Brasil e a segunda no mundo, perdendo apenas para a americana Exxon Mobil. A Petrobras é a maior empresa do Brasil e a oitava do mundo em valor de mercado. Está presente em mais de 28 países, atuando nas atividades de exploração e produção de petróleo, refino, comercialização, transporte, petroquímica, distribuição de derivados, gás natural, biocombustíveis e energia elétrica. Trata-se de uma sociedade anônima de capital aberto, tendo como acionista majoritário o Governo do Brasil. Posição dessa empresa no ranking de seu respectivo setor      A Petrobras ocupa o primeiro lugar no ranking de seu setor. De acordo com Prêmio Folha Top of Mind (outubro/2009), é “a empresa mais lembrada na categoria combustível”. A Petrobras está em primeiro lugar na pesquisa da Market Analysis, instituto de pesquisa de mercado e opinião pública, em seu resultado do Monitor de Responsabilidade Social 2007, realizado anualmente no Brasil pela empresa. A Companhia é citada como "empresa-exemplo" com 10,8% dos 800 entrevistados nas oito principais capitais brasileiras: São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Recife, Salvador, Porto Alegre, Curitiba e Brasília.

Conclusão      Por meio desta breve análise da Responsabilidade Social Empresarial, de suas práticas, métodos de adoção e exemplos de empresas, pode ser percebido a importância que ela tem no mundo corporativo competitivo atual. Ao que tudo indica a RSE não se trata de um modismo passageiro, mas um modelo de gestão que ganha espaço a cada dia. Por isso, ela merece atenção redobrada dos empreendedores e organizações de sucesso.

Referências bibliográficas http://jus2.uol.com.br/doutrina/texto.asp?id=9864 – Breve análise das práticas de Responsabilidade Social Empresarial e a concessão de incentivos governamentais em âmbito federal. http://www2.petrobras.com.br/portal/responsabilidade.htm - Política de Responsabilidade Social da Petrobras http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/perfil/ Prêmio Folha Top of Mind (outubro/2009) DEZORZI, Marluce. Responsabilidade social empresarial: uma filosofia que autentica a gestão socialmente responsável. Disponível em: http://www.responsabilidadesocial.com/article/article_view.php?id=744 SILVEIRA, Maria do Carmo Aguiar da Cunha . O que é responsabilidade social empresarial? Fortaleza, fev. 2003 Disponível em: <http://www.sfiec.org.br/artigos/social/responsabilidade_social_empresarial.htm>