Gestão por Competência nas Organizações Modernas

A presente atividade tem por objetivo analisar e discutir a gestão por competência nas organizações modernas e os modelos possíveis de implantação e sua validade. Serão abordadas as vantagens, as dificuldades e o papel dessa nova proposta de gestão de pessoas, bem como a realidade das organizações brasileiras modernas e os desafios para a implantação da gestão por competências.     “As organizações valem hoje pelo conhecimento que geram e utilizam, pelos processos que implementam, pelas suas marcas e pelas pessoas que conseguem conquistar” (FERREIRA e ORLEAN -2005).

A gestão por competência é uma metodologia de orientação empresarial para o mercado e para o cliente, voltado para o desenvolvimento sistemático das competências. A gestão por competência representa um importante sistema de informação estratégica que orienta as ações de desenvolvimento profissional e organizacional na direção correta. “É necessário nutrir culturas de conhecimento, isto é, gerenciar as circunstâncias em que o conhecimento pode prosperar” (Albrecht apud Stoeckicht).     “Em um ambiente dinâmico e turbulento, onde negócios mudam da noite para o dia e inovações tecnológicas se proliferam na forma de novos produtos e processos, a busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos para fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado”( Brandão & Guimarães, 1999).     Brandão e Guimarães (1999) comentam que nos últimos anos, as organizações, cada vez mais conscientes de que seu sucesso será determinado pelas habilidades, aptidões, talentos e experiências de seus empregados, passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica de recursos humanos, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de competências profissionais. O interesse pelo assunto estimulou a realização de pesquisas e estudos, dando origem a uma corrente teórica que propõe a “gestão de competências” como mecanismos para gerar e sustentar vantagem competitiva.      Os mesmos autores esclarecem a diferença entre os termos gestão de competência e gestão por competência. Enquanto o primeiro diz respeito à forma como a organização planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao seu negócio, o segundo sugere que a organização divida o trabalho de suas equipes de acordo com as  competências pode incluir, ou não, a gestão por competência.      O modelo de gestão de pessoas por competências vem surgindo, mais acentuadamente a partir dos anos 80, como uma nova alternativa para gerir os recursos humanos em ambientes competitivos. Por meio dele, passa-se a dar cada vez menos importância às atribuições dos cargos, enfatizando em seu lugar a competência como base para instrumentalizar a gestão de pessoas. Essa abordagem traz vários pontos positivos, surgindo como uma alternativa aos modelos de gestão de pessoas tradicionais (Albuquerque e Oliveira, 2001).      Fernandes & Fleury (2007) identificam quatro gerações: a visão comportamental, a competência como input, a incorporação da complexidade e a visão abrangente: Primeira geração: Visão comportamental. “Identificar tipos ideais de profissionais bem sucedidos, levantar inventários de competências e níveis de proficiência no exercício de competências, e aplicar tais dicionários para assessment de colaboradores ou de categorias profissionais.” Segunda geração: “agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém.” Terceira geração: “Conceito de complexidade, em que são escolhidas competências, cada competência é nivelada por sua complexidade e se prevê a avaliação do funcionário em relação às descrições de competências de seu nível de complexidade .” Quanta geração: “Utiliza conceitos de competência, complexidade, espaço ocupacional e agregação de valor como referenciais para organizar as práticas de RH. À medida que alguém se desenvolve, assume atribuições mais complexas, aumenta seu espaço ocupacional, torna-se mais valiosa à empresa, cresce o valor que agrega ao negócio e, por extensão, faz-se merecedora de maior remuneração.”       Observa-se que a evolução dos modelos e identifica-se na quarta  geração  como o modelo que mais contribui para as organizações, cuja ascensão dos colaboradores está baseada na gestão de pessoas levando em consideração a gestão por competência. Em conseqüência da gestão por competência, haverá o crescimento individual do colaborador, trazendo melhorias na performance da organização, tendo em vista que um depende do sucesso do outro.     "O conceito de competências privilegia o indivíduo e seu desenvolvimento.” ( FERNANDES e FLEURY)      No entanto, estas adaptações, bem como a adoção de novas estratégias, devem refletir na direção de cada função da organização, inclusive na gestão de pessoas. Por isso, reforça-se o papel do pensamento estratégico como condutor da adaptação da organização ao ambiente e a consciência das constantes mudanças no mercado, o que por sua vez traz a necessidade das organizações permanecerem sempre atentas às tendências de mercado.

Segundo Paradela, as vantagens da gestão por competências nas organizações são muitas e favorecem vantagens que fazem a diferença no mercado competitivo: ✔ “define perfis profissionais que podem favorecer a elevação da produtividade; ✔ focaliza os esforços de desenvolvimento das equipes, as necessidades da organização e o perfil de seus funcionários; ✔ prioriza investimentos em capacitação, favorecendo a obtenção de um retorno mais consistente; ✔ gerencia o desempenho por meio de critérios mais fáceis de serem observados e mensurados; ✔ conscientiza os funcionários para que assumam a corresponsabilidade por seu autodesenvolvimento.” (PARADELA - 2011)      No entanto, com essa visão estratégica da organização em criar um ambiente de conscientização dos colaboradores com liberdade assistida à inovação, compartilhando responsabilidades, agrega-se um diferencial e vislumbra um futuro sólido e promissor num mercado altamente competitivo.      As maiores dificuldades para a implantação da gestão por competências é a falta de apoio dos gestores, resistência dos colaboradores ao entender como uma ameaça, a sensibilização dos funcionários, definição de metas e do escopo, mapeamento de processos e estruturas e das competências necessárias.

Nas empresas brasileiras a gestão por competência ainda é muito tímida, adotada em organizações de grande porte, especialmente aqueles que possuem capital aberto, cujas cobranças de acionistas por resultados forçam à adoção de novas ferramentas estratégicas para retenção de talentos e melhoria da performance no mercado.

“É neste contexto que o modelo tradicional de organizar e gerenciar pessoas não está mais de acordo com a realidade das organizações. É necessário substituir, como unidade básica de gestão, o cargo pelo indivíduo. O conceito de competência ganham impulso tanto no mundo acadêmico como no empresarial.” (Fleury, 2002:52)      Os maiores desafios para implantação da gestão de competência estão nas resistências às mudanças nos ambientes corporativos, fenômeno arraigado principalmente em companhias familiares que resistem sistematicamente a novas ferramentas profissionais. Por outro lado, nas organizações que possuem um corpo de gestores profissionais, estas mudanças são conduzidas com menos resistências, como é o caso do grupo Pão de Açúcar, cujo presidente Abílio Diniz, rompeu com os demais sócios parentes para a profissionalização da companhia, tornando-se um dos líderes nos setores de distribuição alimentícia e de departamentos e uma  referência nacional de gestão.

Portanto, como o ambiente empresarial é dinâmico, a organização deve buscar ou criar suas estratégias para permanecer competitiva e  a gestão por competência é um desafio enorme na era do conhecimento, cujo colaborador bem qualificado passa a ser um diferencial competitivo para as organizações que buscam criatividade e inovações para garantir a competitividade no mercado. Nesse sentido, a gestão de pessoas assume papel primordial nas organizações, na medida em que conduz e gerencia os processos de captação, capacitação, desenvolvimento, retenção de colaboradores e processos de mudanças, vislumbrando os objetivos individuais e organizacionais.

Referências bibliográficas FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; FLEURY, Maria Tereza. Modelos de gestão por competência: evolução e teste de um sistema. Análise, v. 18, n. 2, 2007. FERREIRA, Francisco; ORLEAN, Daniel. Mapeamento e gestão por competências na prática: metodologias e soluções tecnológicas. Disponível em: <www.milestone-ti.com.br>. Acesso em 24 out. 2008.          PARADELA, Victor. Apostila FGV Administração de Recursos Humanos. 2011. STOECKICHT, Ingrid Paola. Gestão Estratégica Do Capital Humano - Avaliando O Potencial De Inovação De Uma Empresa: Estudo De Caso. Disponível em http://www.inei.org.br/inovateca/dissertacoes FLEURY, Maria Tereza Leme. A Gestão de Competência e a estratégia Organizacional. As pessoas na organização, São Paulo, Editora gente, PP 51-61, 2002.

Pensamento Econômico e Possíveis Alternativas para a Crise Atual

Esta atividade tem por objetivo a elaboração de uma atividade que discuta sobre as características e diferenças entre teoria Keynesiana e as escolas clássicas da economia e suas possíveis soluções para a crise atual.

Diante de tantas contradições, o absolutismo torna-se insustentável e no século XVIII, surge o Iluminismo que considerava o raciocínio como única fonte do conhecimento.     No Iluminismo adotaram duas correntes de interpretação econômica, fisiocrata e liberal, que se convergiam em dois aspectos: “maior liberdade comercial e força de trabalho datada de flexibilidade”.     A base do pensamento da escola clássica é o liberalismo econômico, ora defendido pelos fisiocratas.     Seu principal expoente, Adam Smith, (1723-1790), que ao contestar a regulamentação comercial do sistema mercantilista, acreditava que a livre concorrência produz como resultado o desenvolvimento econômico, forçando ao empresário buscar novas técnicas, inovar no gerenciamento aumentando a produção e a qualidade do produto, reduzindo os custos de produção, que por sua vez é utilizado por toda sociedade.      Alguns das características da escola clássica é a busca pelo equilíbrio do mercado (oferta e demanda via ajuste de preço), “ a mão invisível”, a não intervenção do estado na atividade econômica, prevalecendo a atuação da “ordem natural” e a satisfação das necessidades humanas através da divisão do trabalho que por sua vez aloca a força de trabalho em várias linhas de emprego.      Segundo Adam Smith, a economia (riqueza) não se deveria limitar ao acúmulo de metais preciosos e ao enriquecimento da nação, apenas a  burguesia era beneficiada. O restante da população era excluída desses benefícios econômicos. Sua preocupação era melhorar a distribuição de renda entre as classes como forma de promover o crescimento.

A escola neoclássica é caracterizada pelos atributos que deu para o conhecimento da utilidade de um bem e da sua escassez.      Os marginalistas elaboraram teses sobre recursos escassos, usos alternativos e a visão do valor utilidade e dos custos de produção.      Essa escola também fez abordagem microeconômica visando ao equilíbrio econômico desmistificando o problema do crescimento econômico.

Semelhanças entre as Escolas Clássica e Neoclássica: As duas escolas se convergem quanto ao livre mercado e o equilíbrio econômico, sem controle do estado.

Características da Teoria Keynesiana.     A teoria Keynesiana defende o controle pelo estado sobre níveis de emprego, incentivar políticas econômicas e o crescimento econômico.     Para Keynes, “o capitalismo funcionava mal por insuficiência de demanda”. As variações na renda (riqueza) dependem das decisões privadas de gastos (demanda efetiva), principalmente do investimento.

Diferença entre a Teoria Keynesiana e a Escola Liberal.     A principal diferença entre teoria Keynesiana e liberal é o controle do estado sobre os níveis de empregos, incentivar políticas econômicas e o crescimento econômico, enquanto a liberalismo visa ao equilíbrio de mercado, a não intervenção do estado na atividade econômica, prevalecendo “ a ordem natural”.

Alternativas para a crise atual a partir da teoria Keynesiana e da Teoria Liberal    Não pode se afirmar um modelo infalível num mercado globalizado, mas em momentos de iminência de uma crise econômica, é necessário um maior controle pelo estado para minimizar efeitos da crise.    Podemos citar o Brasil como exemplo que na atual crise tomou algumas medidas de controle de taxa de juros, controle de câmbio, reduziu impostos de alguns produtos, adotou assistência social à camada mais pobre da população, estimulou ao financiamento de imóveis e de máquinas para a indústria em geral, dentre outros. Vários países recorreram ao sistema de controle para minimizar os efeitos da crise.

Portanto, as correntes do pensamento, teoria Keynesiana e liberal, são adotadas de acordo com as necessidades momentâneas. A tendência em momentos de turbulência no mercado é o estado controlar a economia, mas em momentos mais tranqüilos isso naturalmente retoma ao liberalismo.

Referências bibliográficas Material de estudo no Módulo 2 – Introdução a Economia em: http://moodle.fgv.br/ ROCHA, Alexandre Pereira. Soluções para crise, de Keynes a Friedman. Disponível em http://www.secom.unb.br. Acesso em: 10/06/2009

Instrumentos da Política Monetária

A presente atividade tem por objetivo apresentar e discutir sobre instrumentos de política monetária, apresentando a importância do uso correto desses instrumentos no controle e manutenção da economia.

A política monetária é a atuação de autoridades monetária controlando a quantidade de moeda em circulação, do crédito, das taxas de juros e controlando a liquidez global do sistema econômico.    Existem alguns instrumentos da política monetária como: open market ( compra e venda de títulos da dívida pública), emissão de papel-moeda, reserva mínima obrigatória (percentual que os bancos comerciais devem reter junto ao Banco Central do Brasil), redescontos (empréstimos do Banco Central do Brasil aos bancos comerciais), regulamentação sobre o crédito e  taxas de juros e taxas de juros diretoras.

A taxa de juros básica é um instrumento utilizado pelo Banco Central para manter a inflação sob controle. A medida que os juros caem, a população tem maior acesso ao crédito, consequentemente aumenta o consumo. Com o aumento da demanda pressiona os preços provocando inflação. Com a restrição ao crédito, ou seja, aumento da taxa básica de juros, a autoridade monetária inibe o consumo e os investimentos ficam mais caros, a economia desacelera e evita-se que haja alta nos preços impulsionando a inflação.

Na política restritiva, a quantidade de moeda em circulação é reduzida, ou mantida estável, no sentido de arrefecer a economia e evitar o aumento de preços. Cuja restrição é feita se utilizando dos instrumentos monetários com aumento da taxa de juros, depósito compulsório, restrição ao crédito, compra de títulos (open market), para redução da base monetária, dentre outros meios restritivos.

Portanto, vimos que dispõe-se de vários instrumentos monetários para manutenção da economia e o controle inflacionário, cujo governo brasileiro tem se utilizado desses instrumentos constantemente para controle cambial e da inflação.

Referências bibliográficas Apostila FGV Online – Introdução à Economia WWW.bcb.gov.br

O Papel dos Gerentes nas Organizações

O objetivo desta atividade é demonstrar o papel dos gerentes nas organizações contemporâneas, expondo suas tarefas desenvolvidas, habilidades e competências. O gerente desempenha várias atividades dentro de uma organização, pode-se mencionar sua atuação estratégica nas empresas. O gerente tem como função mediar conflitos ou contradições, quando houver; liderar, difundir valores a serem compartilhados pelos colaboradores na organização, além do comprometimento estratégico, “pró-atividade” e adaptação a contingências. “Assumir diferentes responsabilidades e atribuições, atuando de acordo com as políticas da instituição da qual faz parte”.  Tomar decisões com autoridade, dirigir, controlar, contratar pessoal, planejar e coordenar. Descentralizar a tomada de decisões, orientar, educar e motivar, respeitando as peculiaridades de cada indivíduo que compõe a equipe. “ As empresas cada vez mais delegam responsabilidades aos seus colaboradores, antes limitadas a dirigentes e técnicos, hoje há a participação de funcionários de nível hierárquico mais baixo, como pessoal de apoio, além de grupos interno e externo”. “ Informações antes tratadas de forma cautelosa, restrita e até mesmo confidencial passam a ser divulgadas amplamente no meio organizacional, tornando-se acessível a todos funcionários, além do pessoal externo”. Agir com autoridade e perspicácia para não sobrepor interesses particulares ao da empresa. Tal situação vivida por mim recentemente ao acumular dois cargos de gerente na empresa onde trabalho, um deles, gerente de produção provisoriamente, mas tal função exigiu muito, tendo em vista que os setores de produção estavam sob responsabilidade apenas de líderes de setor, ali havia muitos “vícios” de produção, e inicialmente houve resistência muito grande dos colaboradores que ali trabalham, ao perceber que não seguiam a um planejamento de produção adequado, passamos a orientá-los da importância do comprometimento e de assumir suas responsabilidades correlacionadas às suas funções, como organização, otimização da produção, enfim, após orientá-los, treiná-los e explicar quanto aos objetivos da empresa e a necessidade de mudanças em nosso comportamento, observa-se que houve uma melhora produtiva, na organização; clientes que visitam a fábrica elogiam sobre as melhorias da empresa no que tange ao ambiente de trabalho e quanto ao cumprimento de prazos de entrega aos seus parceiros comerciais. Mesmo entregando a Atividade Individual com atraso, estamos pontuais com a produção e sobre tudo com nossos clientes. O gerente deve buscar desenvolver novas habilidades na equipe; oferecer cursos e mecanismos para aperfeiçoamento técnico de seus membros, dar-lhes treinamento contínuo e orientá-los constantemente quanto a integração e a importância para a organização do trabalho em equipe. Aperfeiçoar-se e atentar-se quanto as mudanças no mercado mundial e sempre buscar o desenvolvimento pessoal e de sua equipe para que  situações cotidianas sejam momentos de aprendizagem. Observa-se que após pesquisa à ciência aplicada, os gestores desenvolvem habilidades que são aplicadas no desenvolvimento organizacional, cujas habilidades e tarefas se fundem, tendo em vista que as duas exigem liderança, dinamismo, controle, autoconfiança e iniciativa. Referências bibliográficas MARIANA,Lima Bandeira; ANTÔNIO,Luiz Marques; CLÉA,Martha Quaresma do Santos. Líder ou gerente: eis a questão. In: Reflexões sobre o papel gerencial: um perfil modernizador. UFMG. S/D. Disponível em :http://www.geocities.com/hollywood/studio/1554/artigos/artigo01.html. Acesso em 23 fev 2005. MOTTA, P. R. O alvo do aprendizado: todos os gerentes como dirigentes de alto nível. In:______. Transformação Organizacional: a teoria e prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. Disponível em: <http://www.fadepe.com.br/restrito/conteudo/gto_funcao_ger_mundo_conteporaneo.doc>. Acesso em: 04 abr. 2008. SOUZA, Afonso. Coaching muda o estilo do gerente. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmprint.php?idc_cad=3dkkxmtku>. Acesso em: 08 jan. 2008.

O Segredo de Sucesso do Magazine Luiza

A presente atividade tem por objetivo analisar e discutir o segredo do sucesso do Magazine Luiza, rede de lojas de varejo do interior paulista.    A tipologia criada por Perez Vilariño e Schoenherr sugere três tipos de controle que são: “controle direto – exercido por meio de imposição de ordens e vigilância explícita, adotado em pequenas empresas, hospitias psiquiátricos, em prisões e em muitas fábricas; controle estrutural que se utiliza de normas, regulamentos, divisão hierárquica e critérios de seleção pessoal realizado em grandes organizações burocráticas e por último, controle difuso que é exercido por de aspectos culturais, em universidades e associações, que possui rituais e vocabulários próprios que unem seus membros”.

Observa-se que no case do Magazine Luiza dentro das tipologias de controle conceituadas por Vilariño e Schoenherr, entende-se que a rede lojas de varejo adotou o controle organizacional difuso, em que suas características são similares conforme a conceituação acima.    Um dos grandes segredos do Magazine Luiza é a humanização, ou seja, a valorização do ser humano, a forma pela qual todos os membros da organização são tratados de forma igualitária e horizontal. Luiza Helena Trajano, superintendente da rede de lojas de varejo, alerta que os “problemas devem ser resolvidos na hora, sem necessidade de chegar à diretoria, além disso, qualquer funcionário pode falar com quem quiser, se for preciso, a hierarquia pode ser subvertida”.

O Magazine Luiza era uma pequena rede de lojas de varejo do interior paulista. A superintendente, Luiza Helena Trajano, sobrinha da fundadora Luiza Helena Donato, começou trabalhar na empresa aos 12 anos, passando por diversos setores como balconista, cobradora, gerente de loja e diretora comercial, possibilitando-lhe ter uma visão holística da organização. Na concepção da superintendente, o Magazine Luiza tem sido considerada a melhor empresa para se trabalhar no Brasil porque conseguiu colocar o homem e o lucro no centro de tudo, conciliando o  interesse e a participação efetiva dos colaboradores nos rumos almejados pela organização.    A Luizinha, como é conhecida, com seu jeito peculiar de conduzir os negócios, busca informações entre seus colaboradores, ouvindo-os, consultando-os, quando precisa de novas idéias. No entanto, ela procura envolvê-los e sintonizá-los no processo administrativo e isso faz com que haja uma humanização nos processos decisórios dando oportunidade ao surgimento de novos líderes e empreendedores.    Alguns sistemas de comunicação burocráticos como ofícios, circulares, foram extintos, deixando a comunicação interna, mais acessível e democrática.    Naturalmente, qualquer ramo de atividade, incluindo os negócios, existem cotas e metas a serem atingidas, e no Magazine Luiza não é diferente em se tratando de objetivos a ser alcançados, mas isso com uma diferença em comparação a muitas organizações onde há disputas interna, prejudicando o desempenho geral da empresa. Enquanto no Magazine Luiza as cotas e metas são objetivos perseguidos por todos os colaboradores de toda rede de lojas, fazendo com que  uns se preocupem com o bom desempenho dos demais, como pode se verificar no e-mail a seguir, enviado por um dos colaboradores: Contar o que dá certo também é parte da estratégia. “Aqui a gente troca experiências o tempo todo”, diz Matias Alves Teodoro Taveira, gerente da maior loja do Magazine Luiza em Franca. “Se uma idéia deu certo em outra unidade, por que não daria aqui? O que há de errado em copiar? Quer um exemplo?” Matias abre um e-mail que acabara de receber do gerente da região. Caros Gerentes!!! Segue anexo o resultado das vendas atualizado até ontem. Temos apenas três filiais abaixo da previsão. Vamos nos mobilizar e juntos buscar alternativas para que as lojas UR/05, AX/02 e PS/19 consigam atingir o volume de vendas durante esta semana. Vamos ligar para os gerentes das filiais acima e dar sugestões a eles para que consigam reverter o resultado. Abraços, ANTONIO CARLOS.     Segundo João Freire, (1993), “a cultura particular de empresa, por sua vez, implica a existência de projetos coletivos, sentimento de presença, e a aquisição, transmissão e partilha de uma mesma cultura por todos envolvidos”.     No entanto, tais características se fazem presente na organização analisada, vislumbrando o sucesso das lojas filiais e virtuais, eliminando a concorrência entre elas.     A fidelidade, a honestidade, o carisma e a confiança são marcas fortes no caráter do Magazine Luiza e estas e outras virtudes citadas anteriormente tem encorajado à administração a arriscar e inovar sem medo de conquistar excelentes resultados, como por exemplo a criação de lojas virtuais, mesmo antes da internet, naqueles cidades ou bairros menos populosos, elevando o faturamento da empresa ao patamar de 11,8%, índice muito alto em se tratando de um montante de 100 milhões de reias.

Portanto, a essência do sucesso do Magazine Luiza está na valorização do ser humano, na humildade e na humanização. O controle organizacional e o estilo democrático adotado pela administração da rede de lojas de varejo estimulam a motivação, a inovação e a criatividade de seus parceiros colaboradores que vêem a reciprocidade no sucesso, evidenciando na medida em que cotas e metas são atingidas e a prioridade dos funcionários na participação acionária da empresa numa futura abertura de capital e esta e outras medidas participativas impulsionam cada vez mais na busca do sucesso da organização.

Referências bibliográficas Apostila FGV Online – O Segredo do Sucesso do Magazine Luiza - módulo 3 O segredo do sucesso do Magazine Luiza.  Exame, 17 set. 2003, p. 52 a 60. Disponível em: <http://www.skywalker.com.br/artigos/corpo.php?id=103>. Acesso em: 21 jul. 2008. MATIAS, Ana Mafalda Portas. Cultura Organizacional. Disponível em: <http://www.ipv.pt/forumedia/5/16.htm>. Acesso em: 10 abr. 2006.

Comportamento Organizacional

Case Restaurantes Spoleto e os Modelos Neoclássicos de Liderança

A presente atividade tem por objetivo apresentar e analisar os estilos contemporâneos de liderança e a contribuição das novas ferramentas gerenciais para o desenvolvimento dos modelos neo carismáticos de liderança que são a liderança visionária, a liderança baseada em princípios e a liderança transformacional.  E, comentar a evolução humana conforme as informações chegam às pessoas, tanto empregados como clientes, tornando as relações de trabalho mais focadas no desenvolvimento e sensibilização do colaborador, a partir de influências em seu comportamento, utilizando-se a motivação ao invés do poder de ameaças ou trocas.      Um excelente exemplo da utilização das novas ferramentas de gestão de pessoas é a disponibilização pela rede de restaurantes Spoleto de aulas de teatro e inglês para seus empregados, como forma de motivação. Seu principal objetivo é “fazer com que eles [os empregados] descubram seus talentos e possam desenvolver habilidades, estabelecendo um atendimento personalizado e diferenciado” (SPOLETO)

Tem-se observado a preocupação dos autores em decifrar separadamente as características relacionadas à liderança, há características distintas que quando presentes em conjunto tornam o líder mais eficaz. Por exemplo, um líder visionário, pautado em princípios e que age de forma transformacional é um líder completo. É possível ser apenas visionário ou que apenas seja dotado de princípios que busca confiança dos subordinados, mas estarão incompletos e em momento de contingência poderá a equipe não se comportar de forma adequada, tornando-a fragilizada e até frustrada. O líder completo é também dotado de senso de contingência, que se adéqua às adversidades e situações.    Portanto, lideranças Visionária, Baseada em Princípios e Transformacionais são complementares e devem ser buscadas pelos gestores.    As teorias Neo carismáticas são:    - a liderança carismática que é caracterizada pelas atribuições que os liderados fazem das capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados comportamentos.   - a liderança transacional que é baseada na troca. Os seguidores para conquistarem as recompensas desejadas cumprem as vontades do líder, que monitoram constantemente o desempenho de seus seguidores. Há uma troca entre recompensas e resultados dos liderados.    – a liderança transformacional, que envolve motivar os seguidores a fazerem mais do que o esperado, se desenvolvem e crescem continuamente, aumentam seus níveis de autoconfiança e colocam os interesses da equipe e da própria organização acima de seus próprios interesses, através do carisma, estímulo intelectual e consideração individualizada. Estes líderes conseguem maior satisfação e produtividade dos seus seguidores.     A liderança transformacional é o melhor meio de se conseguir com que as necessidades da empresa sejam supridas. Significa satisfazer os “stakeholders” de forma sustentada, através da preparação de todos os colaboradores em todos os níveis para a participação plena na busca dos objetivos. Alguns estudiosos dizem que gerenciar é atingir metas. Enquanto o consenso diz: atingir metas através da liderança transformacional.

Alguns gestores têm perfil comandante, outros líderes. A diferença entre ambos é que quando se trocam estes gestores a herança  deixada por eles entre os colaboradores é ou de orfandade ou de  preparo para continuarem o caminho de forma eficaz. O gestor comandante deixa órfãos abandonados à própria sorte, a espera de  novo comandante. Já os líderes deixam uma equipe preparada para  seguir a frente, confiantes de que os resultados continuarão a ser  alcançados.     Em fato, os comandantes distribuem as partes de uma tarefa aos subordinados como forma de preparar o terreno para que ele próprio dê o toque final. O comandante sempre participa. O líder, ao contrário, prepara toda uma equipe confiante e eficaz ao ponto de formar células individuais completas de negócios, que agem independentemente e que, quando em contato com outras células, se completam perfeitamente e interagem. Ainda que indivíduos, em grupo formam um organismo, uma malha que ao agregar novas células determina similar comportamento, umas influenciando às outras para mesmo objetivo.     O comportamento assertivo é o primeiro passo para se conseguir a legítima liderança. A pessoa assertiva “ouve bastante, procura entender, trata as pessoas com respeito, aceita acordos e soluções, aceita declarar ou explicar suas intenções, vai direto ao ponto sem ser áspero e insiste na busca de seus objetivos” (GUILLEN).     Os líderes assertivos alcançam os resultados almejados, porque as  pessoas gostam deles e os respeitam, tornando a inter-relação dentro  do grupo e a auto estima geral fortalecidos, o que gera poucas  situações de conflito, na maioria das vezes são eliminadas.    Um líder transformacional é assertivo e sua equipe como a descrita acima, trabalha com total confiança no líder e nos colegas, possui um ambiente apropriado para desenvolver a criatividade e estimulando-a de forma sutil e prática.      Uma equipe coesa, inter-relacionada, formada por células interligadas com o mesmo propósito e propensa à criatividade é focada à inovações que se bem observadas e aproveitadas contaminam positivamente a  partir da base toda a estrutura empresarial.     O líder, em virtude de seu papel objetivo de conseguir resultados precisa apresentar controle sobre a produção, mas permitir autonomia dos colaboradores, apoiando-os individualmente e em grupo, tornado-os coesos e aptos a analisar por si próprios as  necessidades da empresa e determinados a conseguir alcançar as  metas que as suprirão.

Portanto, o administrador tem o dever de fazer com que as metas sejam alcançadas, entretanto, a forma de levar a equipe a fazê-lo tornará essa tarefa fácil ou complicada. A gama de informações assimiladas atualmente pelos empregados é tamanha que seu desenvolvimento intelectual e conhecimento geral os têm tornado hábeis e mais comprometidos.                 A utilização dessa sua capacidade atual terá como conseqüências: menos controle, diminuição de níveis hierárquicos, maior qualidade  de produtos e menores custos. As empresas têm buscado essas características para ampliar mercado e vencer  a concorrência. No entanto, a participação dos colaboradores é primordial para o sucesso da organização de que faz parte.

Referências bibliográficas - AMÂNCIO, José Luis. Ferramentas básicas para o sucesso empresarial. Disponível em: <="" index.php="" span="" webinsider.uol.com.br="">o-sucesso-empresarial/>. Acesso em: 10 jun. 2008. - Bee Consulting. Manual do Formador – Da liderança situacional à liderança transformacional. Disponível em  http://opac.iefp.pt:8080/images/winlibimg.exekey=&doc=43785&img=206 Acesso em 11/04/2011. - BRAGOTTO, Denise. De onde vem a criatividade? Disponível em http://www.rhcentral.com.br/artigos/artigo.asp?cod_tema=2080  Acesso em 11/04/2011. - CAMPOS, Vicente Falconi. Inovação e liderança. Economia do Estado de Minas, Belo Horizonte, nº 27, jul. 2000. Disponível em: <="" www.indg.com.br="">id=52>. Acesso em: 13 abr. 2006. - GOMES, Antônio Rui; CRUZ, José. Abordagem carismática e transformacional: modelos conceptuais e contributos para o exercício da liderança. Psicol. USP, São Paulo, v. 18, n. 3,set. 2007 . Disponível em <="" www.revistasusp.sibi.usp.br="">script=sci_arttext&pid=S1678-51772007000300008&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 11 abr. 2011. - GUIMARÃES, Flávia. Apostila Programa De Pós -GRADUAÇÂO – Emprel. Faculdade Santa Maria. Disponível em www.emprel.gov.br/pos.../ApostilaPosGraduacaoEMPREL.doc Acesso em: 11  abr. 2011. - GUILLEN, Terry. Livro ASSERTIVIDADE (ed. Nobel) - SPOLETO - Aulas de teatro para funcionários. Tablado, 04 set. 2007. Disponível em: <="" 003="" span="" www.tablado.com.br="">ttCD_CHAVE=42704>. Acesso em: 21 jul. 2008. - VIEIRA, Marcelo Milano falcão. Apostila Comportamento Organizacional, 2011 – FGVOnline.

Recursos Humanos

A presente atividade tem por objetivo analisar e discutir os principais problemas, os quais podem determinar a transformação do trabalho em uma fonte de estresse e frustração. Muitos problemas têm sido encontrados nas organizações atualmente. Em geral, eles provêm de frustrações e de desmotivação pessoal ou profissional. Com a evolução de estudos científicos, na psicologia comportamental, foi possível identificar as causas de estresse, de depressão, insatisfação, dentre outros problemas de saúde em conseqüência do ambiente de trabalho.

Problemas causadores de estresse e frustração no trabalho     A qualidade de vida tem sido um dos aspectos mais discutidos quando se trata de comportamento, psicologia, motivação e produção. No entanto, muitas empresas ainda se recusam a aceitar esta metodologia de gerenciamento de pessoas, onde a integração, o trabalho em equipe e a preocupação com o bem-estar dos colaboradores é primordial, pois esses fatores somados elevam a qualidade dos produtos ou serviços, a produção, a satisfação dos indivíduos que fazem parte daquela organização.    São inúmeros fatores que podem levar um indivíduo à doenças comportamentais, mas um dos principais fatores que podem levar um colaborador à depressão ou a frustrações é a submissão, a sobrecarga de trabalho, o assédio moral,  onde seus anseios por reconhecimento ou por desenvolvimento profissional, sua criatividade e idéias, soluções, são reprimidos.    O ser humano, tem seus próprio anseios, alguns deles, é ser reconhecido, fazer parte de um grupo, se sentir realizado como pessoa e como profissional. Quando não atinge suas expectativas, suas idéias são refutadas, ou quando não há o reconhecimento de seus méritos, aparece a frustração e a depressão. Isso ocorre, geralmente, em empresas de estrutura vertical, onde há burocracia desnecessária, e a falta de interação com os demais setores.      A insegurança no trabalho também é um fator desgastante emocionalmente. Apesar de, em alguns casos, ser considerado motivador de competitividade, em muitos casos, o colaborado se vê diante de pressões e ameaças constantes. Esses desgastes emocionais o direcionam para uma situação de estresse, que pode acarretar em depressão ou até em sentimentos violentos, como raiva e fúria. Essa insalubridade provocada por medidas de pressão psicológica gera sobrecarga, tensão, desvalorização e sentimento de incompetência. Esse tipo de estresse pode gerar sérios problemas psíquicos. Um acompanhamento psiquiátrico, juntamente com uma gestão menos ríspida e mais atenciosa pode sanar o problema.         As empresas buscam cada vez mais a competitividade, conseqüência da Globalização, a Liberalização (com a economia cada vez mais livre da intervenção do Estado) e a Excelência (estar sempre a frente de seus concorrentes, com inovações e níveis de qualidade de processos, produtos e serviços acima dos demais).     ”O modelo capitalista organiza o sistema de produção de maneira a restringir a iniciativa do trabalhador, no que se refere ao seu processo de trabalho, organização e em algumas situações o próprio ambiente de trabalho”. Leny Satto (1994, p. 169)     Irá propor o conceito de penosidade relacionado a falta de controle no processo de trabalho levando o trabalhador ao sofrimento, não sendo permitido questionar as alterações feitas no processo de trabalho.    Para que o trabalhador tenha um controle sobre suas condições de saúde é necessário que suas necessidades básicas sejam atendidas. Tanto no trabalho, quanto em função do que este mesmo trabalho pode oferecer a sua vida privada. Assim, o trabalho deve proporcionar uma alimentação saudável, moradia adequada, meios de transportes, saúde e educação eficientes, direitos básicos à condição humana.    “A saúde do trabalhador fica comprometida, quando este começa a exercer um papel de multifuncionalidade dentro da empresa gerando a fadiga e o desgaste profissional. Estes sintomas alienam o trabalhador do processo produtivo a ponto de gerar danos psicológicos”. Para Sivieri (1994; p.82)    O ambiente físico, igualmente, compromete a qualidade do exercício da função de uma pessoa. Mobília, iluminação, ventilação, distribuição de espaços, materiais e maquinário utilizados, limpeza, todos são fatores percebidos cognitivamente. Um ambiente escuro, fechado, com falta de material apropriado, mobília precária e sujeira, por exemplo, são fatores que estimulam a depressão e fazem com que caia a qualidade do serviço executado.

Modernas políticas de gestão de pessoas    A política moderna de gestão de pessoas de vê ser ampla, fazendo com que todos os departamentos se interliguem e interajam-se, trocando experiências e buscando, juntos, soluções necessárias, visando a criação, a inovação e a sinergia entre todos os setores em detrimento da evolução dos colaboradores e da organização. Isso acontece com mais freqüência em organizações de estrutura horizontal, cujos integrantes são importantes e isso os motiva e em conseqüência melhora seu desempenho profissional e da organização.     Os colaboradores devem ser vistos como parceiros da organização e isso precisa ser disseminado entre os gestores, quebrando o paradigma de que as pessoas são agentes passivos no processo produtivo da organização. Ao entender o poder das pessoas como agentes ativos do processo organizacional, os gestores passam a vê-las como parceiras dotadas de inteligência e criatividade, que podem levar as organizações a alcançar patamares jamais imagináveis sem a participação e o comprometimento das mesmas.     O desenvolvimento do planejamento de recursos humanos em consonância com o planejamento estratégico da empresa; a ênfase na cultura participante e democrática, leva a atentar para fatores relacionados à qualidade de vida dentro e fora das organizações; a utilização de mecanismos de motivação e realização pessoal; a adequação das práticas e políticas de recursos humanos às diferenças individuais. A completa reestruturação e adoção de novas estratégias de gestão que visam cativar o cliente interno e externo; a preocupação com a criação de valor para o negócio através do emergente sistêmico; a preocupação em preparar-se para o futuro e a utilização do benchmarking como estratégia de melhoria contínua, tanto dos processos, quanto dos serviços e produtos, gera o que se pode chamar de visão estratégica do negócio, estas são as empresas visionárias, ou melhor, estas são as organizações que oportunizam a maximização o lucro e a geração de ganhos mútuos promovendo o que é a priori a grande missão de toda e qualquer organização a satisfação dos envolvidos no processo e a geração de alternativas para o crescimento.    Uma empresa organizada, bem definida, que possui clareza em seus objetivos impulsiona a motivação de seus integrantes, pois, não há conflito ou contradição naquilo que apregoa e pratica, como por exemplo, se dizer responsável ambiental e lançar, no meio ambiente, dejetos nocivos à natureza.

Conclusão    Portanto, a saúde física e mental associada à qualidade de vida profissional e pessoal, são indispensáveis ao se tratar da administração de recursos humanos. Sem incentivo ao desenvolvimento não há possibilidade de realização, de alcance de valores e vontades. O trabalho deve ser associado ao prazer, e não, meramente uma obrigação. Deve-se identificar a  função com o indivíduo, buscar o desenvolvimento de novas habilidades, ter objetivos a ser perseguidos e conquistados. Mas, para que isso acontecer, precisa haver uma pré-disposição do colaborador para  adequar-se e se sentir à vontade e motivado para exercer sua função e contribuir para o seu crescimento da organização.

Referências bibliográficas Sivieri (1994; p.82) Leny Sato ( 1994; p.169) DECENZO, David A. & ROBBINS, Stephen P. – Administração de Recursos Humanos – 6ª. Ed. Rio de Janeiro, LTC, 2001. GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas – Enfoque nos Papeis Profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. MARRAS, Jeam Pierre. Administração de Recursos Humanos, do Operacional ao Estratégico, 3º.Ed. São Paulo: Futura, 2000. MILCOVICK. George T & BOUDREAU. John W. Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Atlas, 2000. Apostila FGV – Adm. RH – módulo 1 MAGNÓLIA, Ana. Uma proposta para pesquisa e gestão da qualidade de vida no trabalho. Disponível em: http://www.pol.org.br/publicacoes/materia.cfm?Id=18&Materia=45. MAGNÓLIA, Ana. Trabalho, estresse e depressão. Disponível em: http://www.pol.org.br/publicacoes/materia.cfm?Id=17&Materia=44. FELIPPE, Maria Inês. Mudança nos valores do trabalho e a motivação.