Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard, sistema de medição de desempenho das empresas, foi criado por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School.

Abaixo reproduzimos uma entrevista feita por Mercedes Reincke e Andrea Cajaraville com Robert Kaplan, publicada edição de dezembro de 1998 da revista HSM Management.

HSM: O que é o Balanced Scorecard e quais as suas vantagens?

Robert Kaplan: O BSC é um sistema de avaliação de desempenho empresarial. Seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si só, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade de longo prazo.

O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades.

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HSM: O senhor já assinalou que, entre todos os aspectos, se destacam o processo de aprendizado e as possibilidades de crescimento. Qual a razão disso?

Robert Kaplan: O aprendizado e o crescimento são aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará.

Quero dizer com isso que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que não serão superados pelos concorrentes se mudarem e se aperfeiçoarem sua atuação contínua e mais rapidamente do que eles. Mas convém dar-se conta de que a fonte de crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa – somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações.

HSM: E como levar os funcionários a isso?

Robert Kaplan: Até pouco tempo atrás, as empresas conseguiam fazer isso trabalhando com um sistema de planejamento e controle de cima para baixo, no qual a alta direção traçava as estratégias e depois as divulgava para os outros níveis da empresa. Esse sistema funcionava bem nas organizações verticais tradicionais, nas quais todo o conhecimento parecia estar no ponto mais alto da pirâmide. As pessoas eram contratadas simplesmente para executar as instruções estabelecidas pelos dirigentes da empresa.

Atualmente, ao contrário, é necessário que a organização conte com pessoas de grande capacidade intelectual. Conseqüentemente, o processo de feedback estratégico, que faz parte do BSC, representa um avanço em relação ao sistema de planejamento e controle descendente.

Ainda que as metas continuem sendo determinadas pelos níveis hierárquicos superiores, elas devem ser transmitidas para que cada um dos membros da organização as compreenda – já que todos estarão capacitados para contribuir com idéias.

Assim, ao entender os objetivos que a empresa pretende alcançar, os gerentes de nível médio, os funcionários de níveis hierárquicos inferiores e o pessoal de linha de frente terão os conhecimentos necessários para fazer sugestões sobre como implementar as estratégias traçadas pela alta gerência. O grande desafio, aliás, está em obter um comprometimento maior da gerência média e dos funcionários de linha de frente.

HSM: Então, a finalidade do sistema de feedback é...

Robert Kaplan: A finalidade do sistema de feedback estratégico é verificar se a estratégia realmente corresponde às expectativas existentes no momento em que foi fixada. Ele indicará se a participação de mercado aumentou em relação aos clientes-alvo, se a empresa está oferecendo mais valor para esses clientes especiais, se está melhorando seus processos internos, se está criando novos produtos e serviços, se os funcionários estão sendo treinados de forma contínua e se estão sendo usadas novas tecnologias.

HSM: E como se desenvolve esse sistema?

Robert Kaplan: Em primeiro lugar, é preciso traduzir a estratégia em objetivos e iniciativas específicos. Em outras palavras, onde e como se quer chegar. É como lançar um foguete para Marte. Sabemos o que queremos obter, mas também precisamos planejar a viagem, determinando, por exemplo, qual será a trajetória dela. Isso nos permitirá verificar, enquanto o foguete se dirige a Marte, se ele está no rumo certo ou se é preciso fazer alguma correção.

O sistema de feedback estratégico funciona de forma muito parecida, porque especifica concretamente em que posição queremos estar dentro de três ou cinco anos e formula uma hipótese de como será a trajetória para chegar até lá. E, a cada três meses, os gerentes podem obter feedback sobre o ponto do percurso a que se propuseram chegar e aquele em que se encontram. Esse é o primeiro passo.

Em segundo lugar, é preciso coletar dados. É fundamental ter um fluxo de informações constante, para saber como está indo a empresa. Em terceiro, é necessário ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traçado está sendo seguido.

Por último, existe algo que pode nos desviar da direção escolhida: a estratégia não ter sido implementada da maneira proposta. Quer dizer, os processos não foram melhorados, não foram criados novos produtos ou serviços ou não se treinaram adequadamente os funcionários.

Nesse caso, aparecerá a sombra dos concorrentes, novos ou já existentes, que atuam de forma diferente da que se esperava.

É possível, além disso, que surjam no mercado outros tipos de mudanças. Em função delas, é preciso saber se a estratégia que se quer implementar continua sendo correta. O sistema de feedback estratégico é uma ferramenta útil porque trata de incorporar o conhecimento que todo o pessoal da empresa tem sobre as mudanças no ambiente competitivo.

HSM: É por essa razão que o senhor afirma que o planejamento linear não é útil para ambientes turbulentos?

Robert Kaplan: É isso mesmo. O planejamento deve ser transformado em um processo contínuo. É preciso avaliar permanentemente o que se está fazendo, à luz das informações obtidas sobre a concorrência, as novas tecnologias e os clientes.

HSM: O que o senhor quer dizer quando afirma em seu livro que o aprendizado deve acontecer em dois ciclos – double loop?

Robert Kaplan: O aprendizado de um só ciclo pressupõe que os objetivos fixados inicialmente continuam válidos e também que, para alcançá-los, basta corrigir as ações que se desviam dele. O aprendizado de ciclo duplo, ao contrário, considera que as suposições iniciais não eram obrigatoriamente corretas ou talvez que tudo tenha mudado em relação ao começo. Esse tipo de aprendizado obriga a questionar as suposições sobre a própria capacidade da empresa, seus concorrentes, clientes, mercado e, em função de tudo isso, a determinar se a estratégia que está sendo usada continua válida.

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Fonte

KAPLAN, Robert. Balanced Scorecard. HSM Management, São Paulo, n. 11, nov./dez. 1998. Entrevista concedida a Mercedes Reincke e Andrea Cajaraville. Disponível em: <http://www.solusoft.com.br/paginas/InfoBalancedSocorecard.htm>. Acesso em: 13 fev. 2008.